Después de años de dedicación y trabajo duro, se le ha pasado por la cabeza la idea de vender su agencia. Pero ¿cómo saber si está de verdad listo para subir al ring? ¿Cuáles son los factores de valor que afectan al negocio de las agencias?

En Agency Futures ayudamos a los dueños de agencia a desarrollar su firma para lograr una salida ganadora. Probablemente no sorprenda que nos encontremos a menudo con los mismos retos.

A algunos de ustedes, muchos de estos puntos les parecerán parte obvia del saber popular sobre gestión de agencias.

Pero por nuestra experiencia, sencillamente no es así.

Así que, como escribió Andre Gide, «Todo se ha dicho ya, pero como nadie escucha, hay que volver atrás y empezar de nuevo cada vez».

Estos son los 11 factores del valor de una agencia para un posible comprador.

1. Posicionamiento de mercado y reputación: una identidad y una reputación sólidas afectan mucho al interés del comprador. Necesita una posición fuerte dentro de su categoría, respaldada por un trabajo sobresaliente.

Consejo: no intente inventar una categoría nueva; los compradores son bastante claros sobre lo que quieren: digital, creatividad, social, influencers, datos y analítica, experiencia de cliente, lo que sea. Lo importante es diferenciar su agencia dentro de la categoría.

2. El beneficio le hace libre: ojalá recordara quién me dijo esto por primera vez hace décadas, pero es tan cierto hoy como entonces, sea cual sea su propuesta. Así que, ¿cómo le va frente a algunos de los grandes indicadores de referencia del sector?

a.    EBITDA sobre margen bruto*. Si está por debajo del 15% de forma habitual, le harán preguntas (eso con suerte, porque muchos compradores le descartarán de inmediato). Por encima del 20%, muy bien. Por encima del 25%, sobresaliente (sí, es posible, y lo vemos en un 1-2% de las agencias).

b.    Un reparto ideal sobre el margen bruto sería 25% a EBITDA, 55% a personal y 20% a otros gastos. Cada vez más, las agencias gastan más en personal y menos en «otros» (oficina, etc.), sobre todo con el paso al trabajo en remoto. En general, sin embargo, si gasta más del 65% del margen bruto en personal se le verá como una estructura hinchada o poco eficiente.

c.     ¿Reporta bien, cada mes, y son sólidos sus sistemas financieros? ¿Tiene un plan de negocio? ¿Podría responder deprisa a peticiones puntuales de información financiera? ¿Cómo son sus informes de gestión mensuales?

3. Excelencia operativa: ¿es una agencia bien estructurada y con operaciones ordenadas? ¿Son sus procesos eficientes y escalables para acompañar el crecimiento? ¿Cómo impulsa la mejora continua? ¿Está empleando tecnología, incluida la IA, para mejorar la eficiencia de forma continua? ¿Está todo bien documentado?

4. Cartera de clientes: los compradores buscan fiabilidad en los ingresos futuros. ¿Cómo ha cambiado su lista de clientes con el tiempo? A los compradores les suele gustar ver una antigüedad media de cliente superior a 3 años (con una mezcla de nuevos y antiguos) y que ningún cliente supere el 15-20% del margen bruto.

5. Talento y liderazgo: las agencias con un liderazgo sobresaliente y un equipo directivo con autonomía resultan atractivas. Una cultura que brilla es algo tremendamente magnético. ¿Cómo es de verdad la suya? ¿Cómo está en aspectos como el plan de sucesión, la formación y las estructuras de equipo? ¿Cómo funciona el negocio cuando usted no está?

6. Ingresos repetibles: a los compradores les gusta ver fuentes de ingresos fiables, como clientes en retainer. Mejor aún si tiene tecnología o procesos propios que generen ingresos recurrentes o que hagan al cliente más fiel. Si trabaja por proyectos, no pasa nada, pero tendrá que impresionar en otras áreas.

7. Impulso de crecimiento sobre una estrategia: lo óptimo es una trayectoria de buen crecimiento unida a un plan de acción convincente para el futuro. En nuestra experiencia, muchos dueños olvidan esta última parte por las ganas de cruzar la meta. Lo que me lleva a…

8. La meta es la salida. Recuerde que un comprador adquiere ingresos y capacidades preparados para el futuro. A menudo el vendedor ve la fecha de cierre como la línea de meta. Para el comprador es en realidad la línea de salida, y por lo general tendrá que formar parte de la siguiente etapa del recorrido. Así que un plan de crecimiento del negocio (uno que de verdad esté siguiendo) es importante, junto con muchísima energía e ilusión por lo que viene.

9. Un pipeline. Ligado al punto 8, un pipeline de nuevo negocio es crítico. Formará parte, muy probablemente, de un programa continuado de desarrollo de negocio. Las oportunidades se recogerán y reportarán ponderando cada etapa del embudo para obtener un valor de pipeline. Hay muchas herramientas que ayudan con esto último, pero el programa formalizado tiene que existir.

10. Algunas otras cosas aburridas (o cómo lidiar con los esqueletos)

a.    ¿Está limpio su balance? ¿Nada de préstamos raros a socios?

b.    Legal y cumplimiento normativo: ¿está todo en orden? ¿Tiene algún asunto legal o laboral pendiente?

c.     Contratos con clientes: ¿los tiene? ¿Están actualizados?

d.    Accionariado: ¿cómo de enredada está su estructura de propiedad? Mejor hacer el trabajo por delante y ordenarla.

e.    ¿Cómo incorpora la gestión de riesgos a su forma de trabajar? ¿Mantiene un registro de riesgos?

11. Por último, una palabra sobre el tamaño. Además de todos los factores anteriores, por lo general cuanto mayor es la agencia, mayor es el múltiplo de EBITDA normalizado con el que se la valora.

Nuestras horquillas actuales, y dónde le sitúan dentro de ellas los factores anteriores, están recogidas en el Match-Fit Playbook (y sí, hay muchas excepciones a estas orientaciones).

Esta diferencia de valor tiene que ver sobre todo con mitigar el riesgo: más grande suele querer decir más seguro. Pero también un beneficio total menor significa menos compradores. Muchos no se plantean pasar por el proceso de adquirir un negocio por debajo de cierto tamaño, porque los costes de due diligence pueden ser prohibitivos (un comprador que conocemos gasta de forma habitual 500.000 $ por proceso).

Además, a los compradores grandes o institucionales sencillamente no les interesa una operación que no mueva la aguja del beneficio de su grupo. Por eso las «operaciones con consecuencias» están normalmente por encima de los 10 millones de dólares.

Dicho eso, siguen quedando muchas operaciones por hacer en la franja de 2 a 10 millones de valor de empresa, y a menudo se las llama «incorporaciones» (frente a las inversiones «plataforma»). A menudo cubren huecos de capacidad en un negocio de la cartera, o permiten a grupos independientes más pequeños crecer de forma inorgánica.

Algunas conclusiones

Espero que este artículo le haya dado ideas. Dudo que haya una sola agencia perfecta en todas las áreas y, en cierto modo, como se suele decir, lo perfecto puede ser enemigo de lo bueno. La clave aquí es la conciencia: identifique sus brechas y trace planes para cerrarlas.

Hay que recordar que, para un comprador, el proceso de adquisición va sencillamente de conseguir el máximo crecimiento con el mínimo riesgo. Así que cuanto más en forma esté, más se le verá como una propuesta atractiva y de bajo riesgo.

Aunque no esté planteándose salir de su agencia, centrarse en estar en forma le ayudará a cumplir objetivos clave, como resolver grandes problemas de clientes, repartir buenos dividendos, equilibrar vida y trabajo, tener un equipo contento o sencillamente honrar el oficio que ama.

Llegar ahí es endiabladamente difícil, lo sabemos, hemos pasado por ello, pero es absolutamente posible. Hemos visto cambios de rumbo verdaderamente notables a lo largo de los años.

Espero que le resulte útil, y nos encantaría recibir cualquier comentario. Estamos para ayudar, así que escríbanos si tiene preguntas o sugerencias.

Por su éxito sin límites.

*Para que quede claro, el margen bruto es lo que nuestro sector llama de forma confusa ingresos, margen bruto o AGI. Es lo que factura al cliente menos los costes externos como medios, impresión o fotografía, y antes de considerar los costes internos (hay algún matiz más, pero eso es para otro día).